华体会备用网在线讯:从2010 年年初到2014 年年底，五年时间，公司进行了一场规模巨大、前所未有的管理变革。这场变革给公司带来了巨大的影响，同时也为正处于转型中的其他国有企业提供了实践经验。世界著名管理大师彼得 德鲁克提出，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。当我国的用电增速从两位数降至一位数，经济常态不再以高速增长的姿态出现在人们面前时，“三集五大”体系建设这样的变革就显得非常富有先见之明。在面临多变的内部外部环境时，唯有不断变革管理才能保证企业生存和发展。而那些变革过程中的阵痛也必将成为企业未来高速发展最好的历史记录。
抉择
2002 年“厂网分开”和国有电力资产重组，给了公司一个以资本为纽带的母子公司体制，同时也将44 家区域电网公司、省级电力公司和其他单位，724 家区域电网公司和省级电力公司所属的供电企业、保留电厂和其他企业，以及供电企业、保留电厂所属的“三产”和多种经营企业划归旗下。
这是公司管理改革的家底，也是企业发展的起点。新成立的公司业务范围包括电网规划、投资、建设、测试、调度、运维、电能营销，以及可再生能源开发、电力研究开发和电力设备制造等，这也为后来的业务梳理奠定了基础。
2002 年公司挂牌成立后，首当其冲就是要确定“建设一个什么样的公司”和“怎样建设公司”。面对繁重的变革发展任务和薄弱的经营管理基础，公司在不懈探索中确定了“两个一流”公司愿景、“一强三优”现代公司发展目标、“四个服务”宗旨和“两个转变”发展思路，并逐步找到了转变电网发展方式和转变公司发展方式这一战略实施途径。
2004 年的强化总部专业职能建设，2005 年对集约化精细化管理的探索，2006 年的集团化运作实施，2007年的全面推进“四化”建设，到2008年的深化总部建设、试点省公司劳动组织方式改革和全面推进全寿命周期管理，一系列重大管理变革与创新，在推动公司从传统企业向现代企业转型道路上不断前行的同时，也使得公司的管理变革逐渐临近“深水区”。
2009 年，“三集五大”体系建设前战打响。公司开始了一场着眼于提高管理效率和经济效益，以加强人财物资源整合和优化配置为重点，着力构建集约高效管理体系的变革。通过变革，公司基本形成总部、省公司两级人财物管理体系和工作机制，初步实现了人财物管理由粗放到集约的转变，管理的集中度和调控力有了明显提升，有效减少了经营风险。
与此同时，随着管理变革的深入，传统的管理体制机制束缚不断显现。分散的电网管理体制严重制约了坚强智能电网发展建设，分散的经营管理体制难以适应企业可持续发展要求，以生产为重心的经营管理体制难以适应日益提高的服务需求，权责不清、管而不控的经营管理体制则难以适应日趋严格的监管要求，这些问题带来了对传统经营理念、管控模式、组织架构、业务流程的挑战。局部的小修小补改良方式已难以为继。
于是，在2009 年12 月31 日，伴随着“五大”体系建设研究，一场破除传统管理模式和框架束缚，打造现代企业管理体制机制的全方位设计与变革拉开序幕。
相关新闻：
