设计
公司是全球最大的公用事业企业。这个一直顶在企业头上的光环如今却成为管理变革中最大的制肘。企业的管理模式、资源配置、业务管理等方面的变革都会因为这个“最大”光环而变得格外艰难。
尽管参考全球多数大型企业管理的趋势，可以总结出集团趋向战略管控，总部职能全面强化;统筹使用核心资源，提供共享业务服务;专业化组织开展业务，大幅压缩企业层级结构;实行业务流程管理，突出市场服务导向等经验，但是我国央企独有的计划经济体制背景，又经历改革开放初期阶段高速粗放式增长的洗礼，想要脱胎换骨转型为现代企业，仍然是一项繁杂且充满挑战的任务。
公司具有电网企业和中央企业的双重属性。作为电网建设运营企业，其管理模式需要遵循电网生产运营规律，适应电网经济技术特性;作为中央企业，则需要遵循国有企业的发展目标和经营规律，遵守国家对中央企业管理的目标和要求，尊重社会公众对企业的期待和希望。如何在国有企业改革、现代企业制度建设、特大型集团管理一系列固有难题下，走出一条符合国情的现代化企业之路，是公司面临的重要理论与实践课题。
电网具有鲜明的网络型产业特征，需要“铁的协同纪律”，对统一管理、协调运作的要求十分严苛，而电网业务又具有高度同质性，显著的规模经济性特征，典型的技术密集型特征，这些特征使得集约、统一管理成为电网发展的客观趋势。
但传统央企的“集而不团”、发展不均衡、二元结构等管理体制机制弊端，严重影响了发展质量和效益，导致大而不强，管而不控，不利于实现“一强三优”现代公司建设目标。如何进一步提高集团管控能力，充分发挥集团化运作优势，解决业已存在的各种问题，实现集团化运作，成为公司推进管理变革的重要目标。
结合公司目前实际，管理变革方向基本可以归拢在三个方面：一是将分散在各成员企业的各类生产要素进行集中，在集团内部进行统一配置、整合和优化，实现规模效益，提升管控力度与各项业务之间的协同;二是减少法人层级、压缩管理层次、缩短管理链条，科学确定各管理层级的定位，强化总部(母公司)管控力度，减少集团化运作下的组织成本;三是聚焦各项经营活动、厘清职责界面，发挥模块化的自律性优势，建立纵向到底的业务末端管控能力，有效降低业务各环节之间的协调成本。简而言之就是将集约化、扁平化、专业化作为变革创新的方向。
然而，对于公司这艘航空母舰来说，如何将“三化”与自身“人财物”三种核心资源匹配起来，与日常的“规划、建设、运行、检修、营销”五种业务结合起来，才是能否将管理变革推进落地的关键。
凭借着几十年丰富的电网运行管理经验和历史积淀，借鉴了国内外先进能源电力企业的典型做法，经过广泛调研和反复深入论证，公司决定从优化核心业务和核心资源管理入手，本着以业务定模式、以模式推架构、先体制后机制的脉络，提出创新管理模式，变革组织架构，构建运营机制的“三集五大”体系建设总体思路，以此对核心资源和核心业务的管理进行系统变革调整。
国家电网核心业务和核心资源的归口管理，是在构建人资、财务、物资、发展、基建、调度、运检、营销等部门对专业业务进行归口职能管理格局基础上，将人力、财力、物力等核心资源，规划至营销的全业务关键环节，按照业务流程和协同关系，整合纳入“三集五大”体系，推动业务和资源管理逐步由“分散型”向“集约型”“专业型”转变。“三集五大”体系建设管理变革设计，具体包括了“三集”管理、“五大”建设、“两级法人、三/ 四级管理”组织构架，以“五位一体”协同机制、全业务链管控平台、制度标准“一体化”建设、统一的信息通信平台建设等为核心内容的运营管理机制, 以及系列支撑保障体系等的总体设计。
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