提升
在巩固体系构建阶段成果的基础上，根据内外部环境变化最新趋势和管理最新要求，公司“三集五大”体系建设转入全面建设阶段。按照更集约、更扁平、更专业、更统筹、更重视基层的要求，系统设计、整体优化、全面提升，将“三集五大”体系全覆盖，将公司各层级的功能定位再优化，将体制机制建设纵向、横向再拓展，促进集团整体最优、业务全程最优，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。
全面建设阶段的重点工作之一，就是巩固和扩大“三集五大”体系建设成果，丰富“三集五大”体系建设的内涵，拓展“三集五大”体系建设的深度和广度，使得“三集五大”体系建设在企业的各个领域、各个层面和各项业务上得到全面推进并充分发挥作用，达到整体优化提升的效果。
新型管理架构和运转模式通过一年半的运行，体系中的一些不适应、不协调、不全面的问题与不足逐步显现和暴露。2013 年上半年，公司集中组织开展了深层次、全方位的调研活动，系统化全面了解和掌握体系构建以来新的管理模式、新的组织架构、新的业务流程、新的运营机制等运转情况，并对体系构建阶段的方案进行梳理和修订，形成由1 个总体方案和20 个专业方案组成的新版方案，补充增强了运营监测(控)、总部分部一体化、科技支撑服务能力、审计业务、后勤服务保障等体系建设;同时，将制度体系与标准体系2 个方案合并实行制度标准“一体化”管理，将机构设置和人员配置指导方案归入人力资源集约化管理方案强化人力资源的统筹建设。
2012 年的体系构建阶段，“三集五大”体系建设的覆盖面只到地(市)公司和县公司中的直供直管全资子公司层面，在新体系运行中，往往在县公司的末端管理和末端业务上出现新标准、新要求、新技术上的“中梗塞”。全面建设阶段，公司将343 家控股、636 家代管县公司全部纳入“三集五大”体系建设范围，按计划有步骤妥善推进控股、代管县公司的体系建设，对乡镇供电所的功能定位和业务管理模式统一规范，将“三集五大”体系建设一贯到底，覆盖至县公司、穿透到乡镇供电所。2014 年1 月，公司所属县公司均完成“三集五大”体系建设任务，乡镇供电所同步完成新型管理模式的转换和新型业务模式的切换。至此，“三集五大”体系建设实现了总部、省、地(市)、县公司(乡镇供电所)的一脉相承、有序对接和在公司内各个组织层级上的全面覆盖。
除了补充完善体系构建阶段的方案，全面建设阶段还有一个关键词就是“协同”。健全运营管理机制也因此成为全面建设阶段的核心，公司在强化专业横向协同的基础上，以“五位一体”协同机制、实时在线管控机制为抓手，全面促进集团整体协同。
全面建设阶段公司主要加强了“三集”与“五大”，“五大”业务之间以及“三集”“五大”与支撑体系的协同，重点强化了专业横向协同。公司以业务流程梳理为核心、以统一的制度标准建设为重点，全力构建职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制，破除专业、层级壁垒，提高组织效率，并在2013 年下半年天津、江苏等省公司试点的基础上，制定“五位一体”协同机制管理办法，研究建立“五位一体”常态运行模式，2014年四季度组织省公司启动“五位一体”协同机制推广工作并于年底全面完成验收，有力促进专业业务的横向协同。至此，独具特色、开创性的“五位一体”协同机制全面建成。
在“三集五大”体系建设中，以电力调度控制中心、运营监测(控)中心、客户服务中心等“三个中心”建设为平台，建立现代电网企业管控体系和全天候实时在线管控机制，实现对电网运行、公司运营、客户服务全天候、不间断的监控，是公司在“三集五大”体系全面建设阶段构建现代电网企业集团管控模式的特色亮点，对提升公司整体运行水平、健全企业自我完善机制起到至关重要的作用。
在调度控制中心建设方面，国调分调一体化运作实现统一调度规程、统一调度计划、统一年度运行方式，通过充分发挥地调专业技术优势，实现地县调控专业一体化管理，建立总部、省、地(市)三级调控体系，全面接收和开展抢修指挥业务，融合相关信息系统，强化抢修指挥技术支撑，提升配网抢修效率。
在运营监测(控)中心建设方面，建立总部、省、地(市)三级运营监测(控)中心，通过开展数据分析和运行诊断，深化管理布局布控，拓展监测、监控功能，全面导入综合计划和预算，深入推进合法合规、过程进度、运营效率、综合绩效监测分析，达到事前引导、事中纠偏、事后监督目的，对公司重大决策执行情况做到及时、有效、全面的监测监控。
在客户服务中心建设方面，通过营销全业务的集中管理模式，强化对基层服务的管控和监督，建立总部、省、地(市)、县公司四级客户服务中心和总部南北、省、地(市)三级95598 客户服务中心，有效落实“一口对外”服务机制。通过研究并制定营销服务工作标准模式，提高同质服务能力，提升优质服务水平。
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