我认同他的看法。一种商业模式被OTT，无法延续暴利，但往往会促成巨大整合机会，给后发者若拥有持续的原始创新能力，反而比早期的领头羊更能产生巨大的杠杆效应。
我认为这就是华为的战略地位。爱立信、思科的管道化危机其实更深。它们还比华为多两重压力：一是上市公司追求短期效益，微利生意会被所谓投资人视为负资产;二是中国“去IOE”影响。华为其实迎来许多增长机会。
无论任何时候，基础的服务设施都不可或缺。华为这业务已是全球老二，没有理由弱化自己的优势。OTT虽美，你还是要嫁接在“铁皮”生意之上。任正非说它是铁皮生意，其实是一种钝感力的战略自信。
我这可不是否认华为存在管道化危机，认同坐守运营商网络业务就能一劳永逸，而是说，首先你必须看到它的战略地位，然后再考虑开拓新的业务模式。
任正非早就意识到了。2011年，企业业务、消费者业务独立，后来提出“云、管、端”发展模式，都是他的意思。这也是2008年金融危机后，华为做出的危机响应。
这个响应很容易被人误解。当华为手机大卖时，外界以为它会成为苹果了。去年，华为消费者业务营收570亿，更是加深了这一印象。
在我看来，它根本算不上驱动华为成长的核心力量。这跟华为战略定位有关，“云管端”里，终端固然不可或缺，能创造庞大营收，增加消费接触面，放大品牌影响力，强化入口布局，但它不过华为技术与服务集成的输出窗口，短期只能带来规模效应，缺少利润贡献。
而任正非根本就不是一个崇尚规模的人，他在意的是华为的技术立身基石与健康的体质。
驱动华为增长的核心力量，我以为是目前的“小不点”企业业务。2013年，它的营收是152亿，占比不到8%。但是，上周现场访问后，我感受到了一个拥有核心技术、加速渗入政府与关键行业、贴近民生的华为，未来，它会更像IBM、GE、西门子式的企业，绝不会是苹果。
