这种“再造”，王之伟用“三个衔接”进行概括：对上衔接，即为特高压电网发展提供坚实的需求基础，使特高压电网的规划和项目开发能够更好地满足500 千伏及以下电网的发展需求;对下衔接，即省公司直抓直管的500千伏和220千伏电网规划和项目开发，能够和以地市公司为主导的110 千伏及以下项目和规划更好衔接;横向衔接，即加强工作力量，细化工作流程，强化滚动调整，为电网规划与地方经济社会发展规划的衔接创造更有利的条件。
通过“大规划”，以国网江苏电力为代表的27 家省公司形成了统一的规划管理体系，实现了全部电压等级、全部专项规划的统筹集中管理。
“五大”体系的建成，如同一个“大基地、大兵团”，可以集中兵力打歼灭战。一位来自基层的员工向记者讲述了对“五大”体系的感受：“以前，各专业分公司，按片区和固定分工各自为政，现在全部整合在一起，管理层直接对接班组操作层，少了中间冗余环节，改变了员工的‘那不是我的工作范围’的想法，整体的工作效率自然有所提升。”
随着“五大”体系的逐步建设，公司核心业务运营效率提升的案例不胜枚举。根据电网核心业务效率分析模型估算，规划总体效率平均提供22.5%， 电网建设总体效率平均提高8.5%， 运行总体效率平均提高18.8%， 运检总体效率平均提高21.5%， 营销总体效率平均提高12.4%。综合来看，公司核心业务整体效率提升约60% 左右。
借助“ 五大” 体系建设， 公司在2010 ～ 2014 年先后完成电网投资2643、3019、3054、3379、3855 亿元，年均投资超过3000 亿元，投资规模前所未有;特高压工程输电距离由1900公里提高至2200 公里，额定输送容量由640 万千瓦提高至800 万千瓦，不断刷新电网建设和运营的纪录;实现了在大投资、大建设背景下的均衡投产和按期完工，220 千伏以上优质工程率达到100%，“十一五”以来共有94 项工程获得中国建设工程鲁班奖或国家优质工程奖，电网建设发展实现效率和质量的双达标。
向管理要效益要发展
2008 年金融危机以来，全球经济逐步触底，由艰难复苏向缓慢复苏转变。世界经济增长动力不足，低速增长成为新常态。美欧日等国家、地区向经济体注入大规模流动性，世界经济的不确定性、不稳定性大幅上升。
