华体会备用网在线讯:几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说：中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。
这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。
乔布斯去世之后，美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢?是那些战略资源的整合者，而不是技术创新者。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。
战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。我们今天看到的巨无霸，其实大多是靠资源的整合—技术资源、人力资源、资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。
这些，正是中国式创新的根本，无论是阿里巴巴，还是腾讯、华为，或者是走出去的中国高铁。
1、有为的华为
前不久，欧洲一家通信制造商的高官，在一个非正式场合这样讲到，过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新，彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的服务。
华为的成功首先得益于技术的创新。
什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”—这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美元，过去10年的研发投入，累计超过200亿美元;华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。
“工者有其股”的制度创新成就了华为狼性。
这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献—如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧—这些非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板，到今天为止，华为有将近8万股东。最新的股权创新方案是，外籍员工也将大批量地成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”。
