思科在其巅峰并没有持续多久，随之而来的互联网泡沫将思科从巅峰甩到谷底。仅仅在50天内，思科5000多亿美元的市值蒸发掉了80%，“那是我生命中最黑暗的时刻。”钱伯斯曾在事后如此描述当时的心情。
早在钱伯斯任职王安电脑美国地区总裁之时，便因为要裁掉4000余名员工而异常痛苦，在完成这项工作之后，钱伯斯便从王安电脑辞职。
为了渡过思科的难关，钱伯斯不得不再次在思科上演裁员这一幕，最终近8000名员工被迫离开了思科。从那以后，钱伯斯坚持将自己的年薪降到1美元。“这样可以用来支付几个员工的薪水，并且自己掏钱坐飞机去世界各地出差。”钱伯斯后来回忆。
2001年年初，钱伯斯果断启动了名为“突破”(Breakaway)的新战略，在市场低迷期将10余家小公司收入囊中，建立起更为牢固的客户生态链，并相应成立了11个技术部门。这些举措再一次让思科坐上行业霸主的宝座。到2003年，思科从寒冬中缓过神来，该年的销售额回升到189亿美元，净利润36亿美元。
钱伯斯又一次领略到收购带来的好处。从2001年开始，兼并、收购成为思科冲击各个领域的杀手锏。几年的时间里，思科相继进入了存储设备、服务器、智能电网、家用网络和数字音乐寄存等30个相关市场。
然而，十年之后，思科终于尝到了疯狂收购后的苦果。一场更大的危机将思科推向倒闭的边缘，钱伯斯无奈之下，只能再次运用裁员将思科从生死线拽回来。
“我们让投资者失望了，我们让员工困惑了。结果我们失去了一些信任，这是思科成功的根本，我们必须重新赢回来。”在一份写给员工的备忘录中，钱伯斯曾经这样写道，但当时的情景显然已经不容许钱伯斯再继续犹豫不决。
2011年7月，钱伯斯被迫签下了一份文件，一份关于12050名思科员工前程的文件。19日，思科宣布在全球范围内裁员6500人，同时，还将旗下一家机顶盒制造工厂出售给富士康，5000名员工随之成为富士康的员工。此外，思科在关闭Flip公司时裁掉550人，值得注意的是，这家公司是钱伯斯在2009年花费了近6亿美元才收购到的。
曾经，收购就像是思科皇冠上最闪耀的明珠，钱伯斯的收购经验则是巨头之间学习的成功案例。而现在，这些收购的企业却成为了思科往前每一步的绊脚石。
