关于收购，钱伯斯有着非常精确的定位，“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”
相比于1991年仅有的7000多万美元的销售额和6亿多美元的市值，1999年，思科每年的销售额已经高达149亿美元，市值则高达3000多亿美元，当时市值同样超过3000亿美元的企业只有通用电气和微软。
当年10月份，收购光纤设备公司Cerent至今仍是思科人必谈的一起收购案。Cerent是一家专门做光纤设备的公司，在被思科收购之前的12个月还没有任何的销售记录，但是思科却花掉了63亿美元来完成这笔生意。
钱伯斯是个完美主义者，为了这次收购，他专门成立一个由三十几位思科的专家、管理人员组成的小组，专门负责收购工作的每一个细节，每一位由Cerent进入思科的员工都会收到一个文件夹，这其中甚至包括了“每年会发一副眼镜或者隐形眼镜”这样的细节。
截止到2001年的7月，思科就成功收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，思科就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。收购的成果之一就是丰富了思科的产品线，使其从单一提供路由器到“进入25个领域并觊觎另外25个领域”。
2000年3月27日，在收购狂人钱伯斯的带领下，思科进入了迄今为止仍是其最具历史性的一刻——市值达到5550亿美元，超过微软成为美国市值最高的公司。相比英特尔[微博]用了25年才爬上这个巅峰，思科只用了16年就做到了。
为瘦身买单
一路疯狂的收购帮助钱伯斯把思科送上了历史之巅，但也埋下了隐患，体型日趋庞大的思科像一头笨拙的大象正在变得迟钝而缓慢。
