在总结以往特高压工程建设管理经验的基础上，皖电东送工程建设借鉴国际先进的项目管理理念，坚持集中统一管理，由总部统一指挥、专业公司牵头、属地公司参与，专业优势与属地优势互补，推进工程管理集约化、扁平化。工程建立了由工程建设领导小组、现场指挥部/各分省(项)领导小组、各业主项目部/工作组(办公室)组成的建设管理三级组织体系。工程建设领导小组由国家电网公司总部成立，公司主要领导任组长，领导小组设现场指挥部。
作为本体工程建设管理单位，国网交流公司实行公司层面和业主项目部两级管理，并建立相应的组织体系。在国网交流公司层面成立工程建设领导小组，对工程建设进行统一领导，就重大问题进行决策;领导小组下设工程建设现场指挥部，负责工程建设日常管理指挥与协调工作。为提升现场管控能力，国网交流公司按四站和就近线路段为一个单元，分别成立淮南、皖南、浙北、沪西四个业主项目部，挑选具有特高压工程建设管理经验的工程建设部主任担任项目经理。与此同时，从省公司精心挑选优秀人员到项目部挂职锻炼，提升了业主项目部的专业管理水平，也为国家电网公司培养了一批特高压专业管理人才。
管理模式的执行需要制度体系做支撑。相应地，工程建立了由建设管理纲要、专项工作大纲和实施方案组成的建设管理三级制度体系，达到“覆盖全方面、逻辑严密、相互支撑、专业协同、过程管控、总体协调”的目标，形成统一的管理架构、统一的规章制度、统一的管理流程。
在淮南项目部，记者看到，所有参建单位都有一套四本、共1300多页的《策划文件》，这其中包括了工程建设管理的所有大纲和细则。“这是在工程开工前就编制好的文件，我们以此为基础，分批次、分层次开展对监理、施工单位的管理交底和技术培训，统一管理思想，明确工程目标，理顺管理思路，才能让这套工程管理模式发挥作用。”国网交流公司副总经理、皖电东送工程常务副指挥长刘博说，通过这样的管理交底，也能统一参建单位的行为规范，比如“相互尊重、坚持原则”“令行禁止，机动灵活”“分工合作，及时沟通”，这样抽象的工作要求都在严格的工程管理模式中得到了很好的灌输与执行。
保安全，抓质量，打造国际一流的优质精品工程
回顾工程建设历程，刘博有太多的情绪，感动、心酸、焦虑、担心、兴奋……而其中让他感到压力最大的，是工程的安全管理问题。他坦言，因为工程安全压力大，有很长一段时间他几乎彻夜难眠。“皖电东送工程遇到的所有技术难题都是前所未有的，可以说是目前国内输变电工程建设的珠穆朗玛峰，技术攻关任务重，施工安全风险很大。工程施工高峰期，超过两万名参建人员在现场高强度紧张施工，高空作业、火灾、环境污染、交通、电网及设备事故哪一项都可能有安全隐患，大家几乎都是第一次参建交流特高压工程，也没有经验。如何保证人员、设备一个都不出问题，这是工程的重中之重。”
