就是这样一个小小的改进工艺，不仅解决了问题，还提升了质量。类似这样的改进改造在上上电缆举不胜举。
对于中压分厂见习厂长刘超群来说，在分厂，类似的质量改进几乎每周都在发生，一个月下来超过十几项。而最让他高兴的是，分厂的一些技术改进，在公司的年终评比中荣获大奖，比如去年的中压三层共挤机头改进项目。
“质量之星”、“改进之星”、“节约之星”、“效率之星”，上上电缆的宣传栏上，“每月四星”的巨大宣传照片就如同“明星”一般。其实，他们并非做了什么惊天动地的大事，而是在自己的岗位上，通过小小的改革与改进，给企业带来了巨大的收益。
“质量改进其实是一项群众运动，必须采取群防群控的措施。我们经常通过多途径收集标杆数据，开展对比分析，确立改进方向，充分利用一线员工的业务优势，进行有组织的‘小改小革’，鼓励员工提出合理化建议。”上上电缆企管办主任史玉芳透露，公司每月都会统计“小改小革”，分成A、B、C、D四等予以奖励，每年年终还会综合评定，颁发大奖。
据统计，2010年以来，上上电缆共成立133个QC小组，完成321个小组课题，提出合理化建议3635条，累计完成各项精益改进项目1203项，获益共计3.3亿元。如同上上电缆车间随处可见的“质量是企业的生命”、“质量是饭碗”、“质量是尊严”、“质量是道德”等横幅和标语，上上电缆的质量改进真正做到了“从群众中来，到群众中去”。
“数”说好管理
同样都是分厂厂长，最高的月薪达到了42120元、最低的却变成了“-9315”元，相差5万元左右;同一个车间的一线员工，最高的每天能拿466元、最低的每天却只有109元，足足4倍的差距。当记者看到上上电缆每月中层绩效考核基础数据统计表和特缆分厂车间看板上的“员工收入公示栏”数据时，心里不禁产生了一个大大的问号：为何会有如此大的反差?
“因为质量。”朱洪祥的回答言简意赅。原来上上电缆推行的是精细化管理，构建了一个四级质量考核体系，分别对公司管理人员、分厂厂长、班组长、一线工人，提出质量目标，列出考核指标，无论是身居高位的公司高管还是普通的一线员工，质量都会有具体量化指标，一切用数据说话，并转换成收入。比如对分厂厂长而言，其考核指标被分解成十几项，每项都有对应的考核指标，其中厂长的月度质量考核指标、月度质量绩效评价，就是直接与质量相关的“收入”——即使只是一个简单的质量绩效评价，就包括了重要质量指标、关键质量指标、工艺监督、质量监督、质量改进等多个子项，每一项都有分数——在其他考核项目很难产生差异的情况下，质量分数的高低，明显成了收入的重要分水岭。
