基于此，金旅将服务的内涵和外延进行了扩大化，并赋予了它全新的定义与系统。一个显著的变化，就是将渠道下沉，加大直销力度，人员配置细致到了区县。尽管这样增加了人员成本，但形成的是营销服务所需的精细化上，既关注细节、关注执行、关注沟通的深度介入，这种氛围具有无形的凝聚力和执行力。
不仅如此，金旅围绕“以客户为中心”的理念，通过生产企业内部上马PMS物流信息管理系统，以及和外部流程企业的整体协作，加快维修配件的配送速度，还以总部配件总库为中心点，向全国重点大中城市的12个配件中心库辐射，将供货渠道向周边延伸，以提高及时性。
除此以外，金旅不仅延长了产品保修期，还将服务前移，在新车交接前，各种培训就已开始，新车一到，人和车立刻可以投入运营。
种种迹象表明，金旅的调整已效果显现。这多少让人想起金旅几次大调整所带来的变化。
1997年，当越来越开放的中国，竞争越来越激烈，产品越来越丰富时，产品结构单一的金旅与丰田合作，开始了第一次转型。引进丰田考斯特产品，开始中巴车的生产。这一不同于其他企业的远见是：车身采用模具冲压和机电一体化，从总装线上完成整车造型的精确定位和焊接;涂装上采用先进的阴极电泳工艺。这一次调整让金旅成为全球最大的考斯特车型制造商。
第二次调整起始于1999年，当金旅的中巴车仍在市场热销时，公司的管理层却在思考另一个问题客车产品发展的趋势问题。当时，高速公路和旅游业的发展已使大型客车市场的需求露出了端倪。在这一业态下，具有前瞻性的金旅决策层再一次做出了重大选择：组建独立的汽车研究所，上马大客车产品项目。而这具有远见的转型，使金旅成为国内第一军团的客车企业。
现在，金旅再一次进行调整，而这次调整无疑将对企业再次产生深远影响。
