为何ABB可以接受仅占49%的控股权呢?
有分析指出，其实在电网自动化市场，ABB落后于竞争对手国电南自，去年国电南自电网自动化业务为10.8亿元(占总销售收入的46.15%)，ABB在中国二次电力设备市场销售规模大约在3.5亿元左右，因此控股权在国电南自方自然合情合理。
“市场的竞争格局已经发生了变化，ABB在中国二次设备市场步步后退，份额越来越小，与此同时，市场上新的王者出现。从ABB的角度讲，它在中国市场重新获得更大份额的实际价值，要大于从51%到49%相差2%的控股权荣誉感。”业内人士说。
据悉，ABB的二次设备在上世纪90年代中期之前，中国变压器保护装置40%以上的份额由ABB一家控制，其余40%~50%由西门子、GE等洋品牌瓜分，洋品牌售价50万美元。1997年，国电南自研制出第一台进口替代产品，售价仅为50万元人民币。中国本土惯用的低价策略作用显现，逐步把拒绝低价竞争的ABB等洋品牌从二次电力设备市场上逼退。因此从市场角度来说，如果ABB不调整新的战略，惟恐将会错过中国近些年持续升温的智能电网盛宴。
而对于国电南自来说，受益最大的部分则是，公司将可能在国际市场中获得跨越式发展。国电南自在成为国内二次设备龙头之后，一直希望走出去，占领国际二次设备市场。但没有更广泛直接的销售渠道，若自己在国际上铺设销售网络和售后服务网络，成本太高。而ABB业务遍布全球100多个国家，国电南自二次设备与ABB成为一家后，ABB国际上二次设备销售和售后服务网络，同样可以销售国电南自合资公司的产品。
由此，ABB与国电南自，双方在各取所需中成就了本次的“联姻”。
跨国公司寻求联盟渐成趋势
仔细研究会发现，跨国公司进入中国经历了三个阶段：从1979~1991年，跨国公司投资规模较小，以加工贸易为主;从1992~2000年，跨国公司投资规模逐步扩大，制造业为主要领域;自2001年中国加入世界贸易组织后，跨国公司对华投资呈现“全方位”趋势，区域更广且领域更宽。
从本文上述两大“联姻”不难看出，和10年前跨国公司力求独立发展形成天壤之别的是，如今它们更倾向于“联合”某个本土公司形成“联盟阵地”。
跨国公司为何不按照自己的意愿单独建设一家工厂，难道因为资金出现了重大问题?
“其实合资或者并购本土公司的资金，我们也完全可以建设一个全新的工厂，资金问题基本上不会成为跨国公司发展中的障碍。”在今年一季度，记者曾与某跨国公司详细聊过此事，对方这样向记者答道。
“那为何要选择并购的方式呢?利用被并购企业固有的厂房吗?”记者追问到。
“实际上新建的车间要远比固有的车间先进。在车间与厂房方面被并购的企业没有很明显的优势。其实，跨国公司更看中对方是否拥有雄厚的技术底蕴以及市场开发能力。”对方一语道出玄机。
由此不难看出，技术与市场才是跨国公司关注的两个核心根本问题。若选择新的工厂，虽然可以拥有100%的控股权与一流的车间，但技术瓶颈与一只精干的销售队伍则成为新工厂的绊脚石。因此在此背景下，跨国公司更倾向于本土企业联合，通过共同构筑新利益集团从而取得良好的市场占有率。
上述两个案例，恰恰则是两个典型的案例：施耐德电气寄希望通过与利德华福的合作，补充、提升自身在中压变频器领域的技术实力;ABB则通过与国电南自的合作，提高二次设备领域销售。两家虽然从不同的角度给予了不同的考虑，但反映出的共同趋势则是，跨国公司正在通过与本土公司联合谋求新的发展。
而在最近两年，选择与施耐德电气、ABB一样，寻求与本土公司合作的公司已越来越多。全球金融危机是跨国公司投资中国市场的一个分水岭，这个分水岭的意义在于，跨国公司终于发现，中国不再是一个简单的赢利市场，而是决定他们未来命运的主战场。
于是，在新背景下，跨国公司纷纷在战略中做出了巨大调整，显然与本土公司合作无疑是十分重要的一环。
